Sếp nào quân nấy

Tôi đã không được chọn vào vị trí phó giáo sư mặc dù hai sếp trực tiếp của tôi, những người vẫn rủ tôi đi ăn trưa, đứng đầu hội đồng xét tuyển.

Chuyện vừa xảy ra vào mùa hè rồi, tại đại học ở Pháp, nơi tôi đang làm nghiên cứu. Giáo sư trưởng và phó bộ môn là những người ngày thường sẵn sàng can thiệp mỗi khi tôi gặp vấn đề với bất cứ bộ phận nào trong trường. Họ cũng giúp tôi chỉnh sửa hồ sơ ứng tuyển phó giáo sư rất tỉ mỉ, dành nhiều thời gian động viên tôi sau đó, luôn miệng hỏi "cần trợ giúp gì cho giai đoạn sắp tới".

Nói như thế để thấy, về mặt cá nhân, các sếp là những người rất ủng hộ tôi trong công việc. Tuy nhiên, hai sếp vẫn rất nguyên tắc khi giữ kín thông tin nội bộ của hội đồng xét tuyển phó giáo sư. Hơn thế nữa, họ tự loại bản thân ra khỏi danh sách những người bỏ phiếu bình chọn trong hội đồng để tránh xung đột lợi ích với các ứng viên khác.

Buồn vì cơ hội thăng tiến chưa tới, nhưng tôi phải nể trọng họ hơn vì hành xử minh bạch và chính trực - điều rất khó với một nhân viên thường cận kề mình. Văn hóa của hai vị sếp làm tôi thật sự tin tưởng rằng mình được bảo vệ, được ghi nhận hoặc chưa được ghi nhận một cách hoàn toàn hợp lý với những gì mình đáng được.

Tôi nhớ lại chuyện gần 10 năm trước, khi còn công tác tại một đại học ở TP HCM. Trong cuộc họp cấp khoa lấy ý kiến về một quy chế sắp ban hành của trường, vị trưởng khoa phát biểu phủ đầu hàng chục con người "chúng ta bàn để vui vẻ mà áp dụng chứ chính sách đã được các sếp quyết cả rồi". Ý ông là các sếp cấp cao đã muốn thế thì sếp cấp khoa như ông cũng không dám cãi, nên chúng tôi đừng có phản biện làm gì. Ông tổ chức họp chỉ là cho đủ thủ tục. Trong mắt tôi và đồng nghiệp lúc ấy, vị lãnh đạo của mình sao hèn thế, không dám ghi nhận hay bảo vệ những đóng góp của cấp dưới với một thay đổi lớn của trường. Chúng tôi nhìn nhau cười trừ.

Trong một lần khác, vì muốn chấn chỉnh thái độ sinh viên trong học tập, tôi đã thay đổi cách thức đánh giá môn lập trình. Tôi yêu cầu họ tuân thủ các quy định về nộp bài, thái độ thi cử phải nghiêm túc hơn trước, đánh giá cách giải bài dựa trên công sức người học bỏ ra. Kết quả, rất nhiều sinh viên bị đánh trượt. Sếp trưởng khoa lúc ấy cuống lên, ông yêu cầu tôi chỉ được đánh giá phần giải bài nhằm nâng điểm cho sinh viên, bởi ông sợ rắc rối nếu xảy ra khiếu nại. Tôi hỏi tại sao phải làm thế, thế là hại người học, ông xoa dịu, bảo "phải thừa nhận việc làm của thầy không hề sai", nhưng vì ảnh hưởng đến thành tích chung. Tôi vẫn cố gắng giải thích để sếp hiểu làm thế là hư sinh viên. Hết kiên nhẫn, ông chuyển sang dọa sẽ dùng đến hội đồng khoa học để đánh giá việc làm của tôi.

Tôi vẫn giữ quan điểm và cách thức làm việc của mình, dù ông sếp chỉ dọa chứ không làm. Nhưng qua nhiều hành xử trong công việc, tôi và đồng nghiệp đều hiểu ra, ông chỉ muốn tránh rắc rối, tạo ra thành tích dù là ảo, không mất lòng cấp trên. Cấp dưới chúng tôi ngày ấy đã chẳng bao giờ muốn làm điều gì để giúp sinh viên học tốt hơn. Tôi nhận ra, mình và sếp có quá nhiều khác biệt về giá trị. Tôi tự hỏi, nếu người thầy mà không muốn làm những gì tốt nhất cho sinh viên thì cho ai? Sau đó, tôi rời khỏi trường.

Văn hóa tổ chức là văn hóa của người đứng đầu. Trong cả hai trường hợp ở trên, những hành xử của lãnh đạo đã tác động lớn lên tôi về niềm tin và tương lai tổ chức đó - trong đó có tương lai của chính tôi. Không ít nghiên cứu thừa nhận rằng, văn hóa lãnh đạo có thể tác động đến định hướng, chiến lược, sự thịnh vượng hay lụi tàn của tổ chức. Nó còn tạo ra hay bào mòn niềm tin, sự gắn bó của nhân viên và cả hạnh phúc của tập thể trong công việc. Nó được coi là nguồn lực mềm của tổ chức và quyết định phần lớn hiệu quả vận hành.

Nhà tâm lý học và cũng là nhà tư vấn về tổ chức Robert Hogan, đại học Tulsa, Oklahoma, Mỹ cùng cộng sự đã công bố nghiên cứu tại nhiều tổ chức, doanh nghiệp ở Mỹ và chỉ ra rằng: 65% đến 75% nhân viên của bất kỳ tổ chức nào đều cho rằng khía cạnh tiêu cực trong công việc của họ liên quan trực tiếp đến sếp. Nhóm nghiên cứu thuộc một đại học tại TP HCM cũng mới công bố kết quả khảo sát hàng nghìn nhân viên trong một tổng công ty thuộc nhóm lớn nhất Việt Nam. Hầu hết câu trả lời cho rằng, phẩm chất lãnh đạo đích thực của vài người giúp gia tăng sự tin tưởng và gắn kết của họ với tổ chức; và ngược lại, có những người rời đi hoặc làm việc cho qua ngày vì thấy không cùng tiếng nói.

Mặc dù nhiều cơ quan có quy tắc hành xử chính thức nhưng bên cạnh đó còn có luật lệ bất thành văn. Các "lệ" này thậm chí tác động vào thói quen, lối cư xử của nhân viên nhiều hơn các bản nội quy treo trên tường. Chủ tịch một công ty, nơi bạn tôi làm việc, thích ăn ngô và khoai luộc. Vậy là trong bất kỳ bữa tiệc nào của công ty cũng có hai món đó trên bàn. Còn một vị khác, không hiểu sao ghét một vài sếp công ty bạn bên ngoài, vậy là nhân viên không bao giờ dám nhắc đến tên hay các nhãn hiệu của mấy công ty kia trong các cuộc họp. Cũng có người thích thể thao và từ thiện, ông làm tinh thần thể thao dâng cao trong doanh nghiệp, tài trợ cho các hoạt động cộng đồng, nhân viên đều vui.

Trong khi văn hóa cá nhân người lãnh đạo nếu tích cực có thể đem đến niềm tin cho cấp dưới, tôi tự hỏi liệu nếu người sếp đem quá nhiều tính cách cá nhân áp đặt vào tổ chức, không loại trừ thói xu nịnh hay ích kỷ, nhu nhược hoặc bất minh, các thành viên của tổ chức có tin vào giá trị chung nữa hay không? Nguy hại hơn, khi văn hóa cá nhân một số nơi là "nói một đằng làm một nẻo", tác hại của nó càng vô bờ bến. Tôi thấy có những vị trước nhân viên kêu gọi chúng ta phải thế này thế khác, nhưng hành vi cá nhân của ông thì quá đỗi trái ngược, thử hỏi bao nhiêu con người ngồi bên dưới làm theo? Những vị ngồi nhầm chỗ như vậy có nhiều không?

Nhiều người hay nói, "sếp nào quân nấy" không hoàn toàn phi lý. Nếu giữ một trọng trách nào, dù lớn hay nhỏ, mà không thường xuyên soi lại mình thì rất hại cho tổ chức.

Võ Nhật Vinh
(PS st Theo VnExpress.net)